Neu als Chef – 10 Fehler die sie vermeiden sollten

In diesem Blogartikel geht es darum, was die 10 typischen Fehler von neuen Führungskräften sind und wie sie diese vermeiden. Wie sie ihren Einstieg in die neue Führungsaufgabe erfolgreich gestalten und worauf es wirklich in den ersten Wochen ankommt.

1. Ohne Vorbereitung starten

Neu als Chef: Viele neue Führungskräfte stürzen sich ohne Vorbereitung in die neue Aufgabe. Der Nachfolger im alten Job muss noch eingearbeitet werden, Projekte zu Ende gebracht , Vorgänge müssen dokumentiert werden. Und schon ist der erste Arbeitstag als neuer Chef da und sie hatten keine Zeit, sich mental und inhaltlich auf den neuen Job vorzubereiten.

Gerade in der Vorbereitungsphase können sie wichtige Weichen für die ersten Wochen als Führungskraft stellen. Sprechen sie mit Ihrem zukünftigen Vorgesetzten. Fragen sie nach seiner Einschätzung des Teams. Wo sind seiner Meinung nach die Stärken und Schwächen des Teams, was läuft gut, was muss verbessert werden.

Das Alte abschließen

Zur Vorbereitung gehört auch, das Alte ganz bewusst abzuschließen. Sobald der Termin zur Übernahme der neuen Rolle steht, sollten sie diesen Termin kommunizieren. Machen sie allen Beteiligten klar, dass sie ab jetzt nicht mehr für die alten Aufgaben zur Verfügung stehen. Planen sie ihre Verabschiedung von den alten Kollegen, z.B. mit einem gemeinsamen Frühstück.

2. Den Vorgänger kritisieren

Wenn ihr Vorgänger noch da ist, werden sie sicherlich das Gespräch mit ihm suchen. Hüten sie sich jedoch davor, ihn zu kritisieren, sei es direkt oder bei den neuen Kollegen. Führen sie das Gespräch aus einer fragenden und wertschätzenden Haltung.

„ Beeindruckend, wie Sie diese Abteilung aufgebaut haben!“

„Wie sind sie mit dem Thema xy umgegangen?“

„Wie haben Sie es geschafft, trotz Unterbesetzung die erfolgreiche Kundenbetreuung zu gewährleisten?“

Werten sie den Vorgänger durch Ihre Fragen auf und kritisieren und belehren sie nicht indirekt:

„Wieso wurde dieser Prozess nicht dokumentiert? Ich lege großen Wert auf die Dokumentation!“

„Hier gibt es ja gar keine richtige Stellvertreterregelung“

„Gibt es dafür keinen Standardprozess? Das würde ich sofort ändern“

Mit diesen und ähnlichen Fragen werden sie sicherlich nicht die gewünschten Informationen erhalten. Ihr Vorgänger wird diese als Kritik an seiner Arbeit verstehen und dicht machen.
Je wertschätzender ihre Haltung ist, desto mehr hilfreiche Informationen werden sie erhalten. Halten sie sich mit ihren Verbesserungsvorschlägen und Änderungsplänen zunächst zurück. Wichtig ist zu verstehen, wie ihre zukünfige Abteilung bisher „getickt“ hat. Darüber können sie wertvolle Informationen vom Vorgänger erhalten. Übernehmen sie aber seine Einschätzungen, beispielsweise was das Team betrifft, nicht unreflektiert.

„Passen Sie auf den Meier auf, der stiftet gerne mal Unruhe im Team“

– Nehmen sie die Informationen auf, aber machen sie sich ihr eigenes Bild.

Ist der Vorgänger nicht mehr da oder greifbar, beschäftigen sie sich mit seiner Hinterlassenschaft. Sammeln sie Informationen über seine Schwerpunkte, die Art zu Arbeiten und seinen Führungsstil. Überlegen sie sich auch, wie Sie sich von ihrem Vorgänger unterscheiden oder auf welchem Gebiet ihr Vorgänger vielleicht sogar besser war als Sie.

3. Sich nur den Sachthemen widmen

Wer sich am Anfang nur den Sachthemen widmet, bleibt einsam und schafft es nicht, wichtige Schlüsselbeziehungen aufzubauen. Die Bedeutung dieser „Seilschaften“ wird von vielen Führungskräften unterschätzt. Doch um in einer Organisation erfolgreich zu sein, müssen sie die politischen Strömungen einschätzen können und gezielt Beziehungsnetzwerke aufbauen. Diese benötigen sie dringend, um die Unterstützung für die Umsetzung ihrer Ziele zu sichern. Hier geht es nicht unbedingt um die offiziellen Informations- und Berichtswege, sondern oft sind das die informellen Beziehungen jenseits des Organigramms. Es gilt Vertrauen aufzubauen. Und das geht nun mal am schnellsten über die alte „old school“ Kommunikation: persönliche Treffen und Gespräche, face to face. Und nicht über Email oder WhatsApp. Finden sie heraus, welche Personen in ihrem Umfeld sie bei ihren Zielen unterstützen können, wo sind Schlüsselpersonen, informelle Meinungsmacher? Suchen sie das Gespräch, stellen sie sich persönlich vor, verabreden sie sich zum Mittagessen.

Wie bauen Sie nun vertrauensvolle Beziehungen auf? Nun, interessieren Sie sich für die Menschen, bringen Sie ihnen aufrichtige Wertschätzung entgegen. Dale Carnegie hat einmal gesagt:

„Wer sich für andere interessiert,
 gewinnt in zwei Monaten
mehr Freunde als jemand,
 der immer nur versucht,
die anderen für sich zu interessieren, 
in zwei Jahren.“


Stellen sie auch einmal eine persönliche Frage, achten sie auf Kleinigkeiten. Vielleicht machen sie sich nach den Gesprächen Notizen zur Hobbies oder Interessen der Person.

Zeigen Sie den Menschen Anerkennung für das, was sie tun. Diese muss natürlich aufrichtig sein. Wenn Sie ein Lob aussprechen, bringen Sie auch immer eine Begründung dafür.

Bieten sie, gerade anfangs, Unterstützung an, ohne eine Gegenleistung zu erwarten. Teilen sie Wissen und Informationen. Geben sie auch Persönliches von sich Preis, das macht sie nahbarer und baut Vertrauen auf.

Seien sie verbindlich. Sorgen sie anfangs für regelmäßige und schnell aufeinanderfolgende Kontakte. Rufen sie drei Tage nach dem ersten Treffen an, schreiben eine Email oder senden Informationen mit ein paar persönlichen Worten „Ich fand unseren gestrigen Austausch sehr anregend und habe hier ein paar Informationen zu dem Thema, die vielleicht interessant für Sie sind. Ich freue mich auf weiteren Austausch. Viel Erfolg beim Marathon am Wochenende!“

Denken Sie immer daran: in 80% der Fälle sind es nicht die Sachthemen, sondern die Beziehungen, die über Ihren Erfolg als Führungskraft entscheiden!

4. Die Erwartungen des eigenen Chefs nicht kennen.

Eine der wichtigsten Aufgaben in der neuen Führungsrolle ist es, sich Klarheit über die Erwartungen ihres Vorgesetzten verschaffen. In meinen Coachings erlebe ich häufig, dass Führungskräften in einer neuen Rolle diese Erwartungen nicht klar sind und sie unvorbereitet in die ersten Gespräche mit ihrem Vorgesetzten gehen. Sie fragen nicht gezielt nach. Die Erwartungen bleiben oft diffus oder beziehen sich nur auf Umsatz- und Ergebnisziele. Wo braucht ihr Chef ihre Unterstützung, wie können sie ihn erfolgreich machen, wie detailliert möchte er informiert werden? All diese Fragen müssen sie zu Beginn mit ihm klären.

Es gibt zwei Fragen, die sie ihrem Chef unbedingt im ersten gemeinsamen Gespräch stellen sollten:

„Was erwarten sie konkret von mir?“

„Woran würden sie merken, dass ich genau der richtige für den Job bin?“

5. Die Erwartungen der eigenen Mitarbeiter nicht kennen

Steigt eine neue Führungskraft auf den Chefsessel, ist das verbunden mit vielen Wünschen und Hoffnungen, aber auch mit Unsicherheiten und Ängsten. Menschen gehen unterschiedlich mit Veränderungen um. Die einen freuen sich auf Neuerungen, die anderen möchten am liebsten am Alten und Bewährten festhalten. Je nachdem, welcher Typ ihr Vorgänger war, bekommen sie es mit unterschiedlichen Erwartungen zu tun. Gab es beispielsweise unter dem Vorgänger einen Veränderungsstau, da er eine eher bewahrende Führungskraft war, werden sie sicher schnell im ersten Gespräch mit den Erwartungen der Mitarbeiter konfrontiert „Es wird höchste Zeit, dass…“, „Sie müssen dringend…“. Herrscht jedoch keine offene Kultur im Team, haben die Mitarbeiter gelernt sich eher zurück zu halten, werden persönliche Erwartungen eher zurückhaltend äußern und sie müssen vorsichtig nachhalten. Die Mitarbeiter wünschen sich von ihnen Orientierung und Antworten auf ihre Fragen. Sie werden nicht alle Erwartungen erfüllen können. Um gut in ihre neue Führungsrolle einzusteigen, müssen sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter kennen. Nur so können sie Vertrauen aufbauen.

6. Versuchen, alle Erwartungen zu erfüllen

Ein typischer Anfängerfehler als Führungskraft ist es sofort in blinden Aktionismus zu verfallen. Wobei das nur verständlich ist, denn sie wollen ihren Mitarbeitern beweisen, dass sie ein toller Chef sind, ihrem Vorgesetzten, dass er mit ihnen genau die richtige Person für den Job ausgewählt hat. Auch bei ihren neuen Kollegen wollen sie sich positionieren. Wenn sie für sich keinen Plan entwickeln, welche Themen für sie Priorität haben, welche sie angehen wollen und welche zunächst nicht, werden Sie schnell Schwierigkeiten bekommen. Betreiben sie aktives Erwartungsmanagement. Machen sie nur konkrete Zusagen wenn sie genügend Informationen gesammelt haben.

Machen sie sich immer wieder klar: Sie können und sie müssen nicht alle Erwartungen erfüllen, nicht alle Aufträge annehmen. Es gibt genau drei Wege, um mit ausgesprochenen, aber auch unsausgesprochenen „Aufträgen“ aus Ihrem Umfeld umzugehen:

Sie nehmen den Auftrag an und erfüllen die Erwartung.
Erwartung des Chefs: „Lassen Sie mich in Zukunft aus den Details heraus und informieren sie mich nur über wesentliche Meilensteine!“ – nehme ich an (denn das entspricht auch meiner Art zu arbeiten).

Sie lehnen den Auftrag bewusst ab. Erwartung vom Chef „Bauen sie Personal ab und übernehmen gleichzeitig zwei große Kundenprojekte!“ – lehne ich ab (denn beides zusammen funktioniert nicht ohne Qualitätsverluste)
Sie lehnen den Auftrag ab und machen ein Alternativangebot.
Erwartungen der Mitarbeiter „Lösen sie unseren langjährigen internen Abteilungskonflikt um die Urlaubsplanung“ – lehne ich ab und biete Alternative an: „Ich erwarte dass ihr den Konflikt untereinander löst, stehe aber jederzeit als Moderator zur Verfügung“

So betreiben sie aktives Erwartungsmanagement, positionieren sich klar und setzen Prioritäten.

7. Das eigene Führungsverhalten nicht reflektieren

Oft stürzen sich neue Führungskräfte so schnell in die neue Aufgabe und vergessen dabei, ihr eigenes Führungsverständnis zu reflektieren. Was bedeutet gute Führung für sie? Wie möchten sie geführt werden? Welche Führungskraft wollen sie sein? Denken sie an ihre eigenen Führungskräfte in der Vergangenheit, was haben diese konkret getan, so dass sie sich gut geführt gefühlt haben? Welche Führungsfehler haben sie begangen? Was können sie von Ihnen lernen? All diese Fragen helfen ihnen dabei, schneller und vor allem bewusster in die neue Aufgabe zu wachsen.
Seien sie sich bewusst darüber, dass ihr bevorzugter Führungsstil nicht zu allen Mitarbeitern passen wird. Beobachten sie ihre Mitarbeiter genau und fragen sie sich, wie hoch ist der Reifegrad der jeweiligen Person? Welcher Führungsstil unterstützt diesen Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit am meisten? Versuchen sie Mitarbeiter, die bisher sehr eng geführt wurden, sofort an der langen Leine zu führen, werden sie sehr schnell Probleme bekommen. Sie müssen ihr Führungsverhalten immer wieder hinterfragen und an die jeweilige Situation und die handelnden Personen anpassen.

8. Die eigene Wirkung unterschätzen

Ihre neuen Mitarbeiter kennen sie noch nicht. Sie werden sie im Alltag genau beobachten und aufnehmen, welches Verhalten sie an den Tag legen. Gerade in der ersten Zeit wird jede Verhaltensweise, jedes Wort auf die Goldwaage gelegt, um den „Neuen“ einschätzen zu können. Läuft der neue Chef morgens durch die Büros und begrüßt alle Mitarbeiter persönlich oder verschwindet er sofort in sein Büro? Lässt er in den ersten Meetings jeden zu Wort kommen oder hat er den größten Redeanteil? Wie ist die Sitzordnung? Bürotür auf oder zu? Jede Verhaltensweise wird interpretiert. Unterschätzen sie ihre Wirkung nicht. Wenn sie sich bewusst darüber sind, welche Führungskraft sie sein wollen, können sie diese und ähnliche Symbole nutzen, um ihren Führungsstil zu unterstreichen.

„Ein Ritual ist eine nach vorgegebenen Regeln ablaufende, meist formelle und oft feierlich-festliche Handlung mit hohem Symbolgehalt“ (vgl. Wikipedia).

Rituale geben Menschen Sicherheit, da sie vertraut sind. Auch in Organisationen, Abteilungen und Teams gibt es feste Rituale. Eine gemeinsame Mittagspause beispielsweise, das Zusammensitzen bei Kaffee und Kuchen um Geburtstage zu feiern, usw. Als neue Führungskraft sollten sie erkennen, welche liebgewonnen Rituale bestehen, diese ggf. wertschätzen und auch eigene, neue Rituale einführen. Damit machen sie deutlich, dass mit ihnen eine neue Zeitrechnung startet. Zum Beispiel kann das sein, Erfolge des Teams sofort sichtbar zu machen und gemeinsam zu feiern. Mit manchen Ritualen müssen sie allerdings auch brechen, z.B. wenn es üblich ist, das Besprechungen immer erst 10 Minuten später beginnen können, weil alle zu spät kommen. Hier müssen sie ihre Erwartungen sofort klar machen und das unerwünschte Verhalten ansprechen.

Begehen sie also nicht den Fehler zu glauben, dass sie zu Beginn keine Zeit haben sich mit etwas so diffusem wie Ritualen und Symbolen zu befassen. Gerade zum Start in die Führungsaufgabe können sie diese bewusst nutzen und für sich gestalten.

9. Sofort alles ändern zu wollen

Einige Führungskräfte wollen der Belegschaft und dem Umfeld möglichst schnell klar machen, dass ab jetzt ein anderer Wind weht. Noch bevor sie sich eingearbeitet haben, beginnen sie mit Umstrukturierungen, Veränderungen und beginnen alles umzukrempeln. Doch seien sie mit allzu schnellen Veränderungen vorsichtig, solche Schnellschüsse können sich im Nachhinein leicht als Desaster entpuppen. Sie haben noch nicht den Überblick und auch noch nicht das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Dies müssen sie zunächst gewinnen. Denn Veränderungen können sie nur nachhaltig einführen, wenn ihre Mannschaft mitzieht. Solche Aktionen werden ihre Mitarbeiter zudem auch schnell als Kritik an ihrer früheren Arbeit empfinden. Wertschätzen sie die Leistungen, die das Team bisher gebracht hat, ganz offen und ehrlich. Warten sie mit Ihren Änderungsplänen, bis Sie Vertrauen aufgebaut haben. Suchen Sie sich dann gezielt erste, einzelne Neuerungen heraus und nehmen sie Ihr Team bei der Umsetzung mit.

10. Sich sofort auf die Probleme stürzen

Endlich ist die neue Führungskraft, der neue Chef da! Das denkt nicht nur ihr neuer Vorgesetzter, sondern auch ihre Mitarbeiter. Vielleicht war die Position eine Weile unbesetzt oder unter dem alten Chef ist ein Veränderungsstau entstanden. Eines ist sicher: in den ersten Wochen Ihrer Tätigkeit landen viele Probleme auf ihrem Tisch. Vielleicht sind auch Problem dabei, die schon lange bestehen und an denen sich bereits ihr Vorgänger die Zähne ausgebissen hat. Sie geraten schnell ins Hamsterrad und werden eine Menge zu tun haben, wenn sie sich unreflektiert auf jedes Problem stürzen, das ihnen angeboten wird. Stellen sie bei jeder Problemschilderung die Frage:

„Wie lange besteht das Problem schon?“
„Was wurde bereits unternommen, um das Problem zu lösen“

Erst nachdem Sie die Antworten auf diese Fragen haben, sind Sie in der Lage, die Situation einzuschätzen. Dann können Sie eine klare Priorisierung vornehmen und sehen klarer, welche Problemstellung Sie als erstes angehen sollten.

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